Wat een lerende organisatie écht onderscheidt, en waarom evalueren alleen niet genoeg is.
"Als je het nu nog niet snapt, dan ben je gewoon dom."
Dat kreeg mijn dochter te horen van haar docent wiskunde. Ze vertelde het thuis, en het bleef me nog een tijd bezighouden. Niet alleen vanwege de opmerking zelf. Maar vanwege wat zo'n zin doet.
Op het moment dat een leerling gaat geloven dat zij het probleem is, gaat er iets op slot. Nieuwsgierigheid maakt plaats voor onzekerheid. Leren maakt plaats voor spanning. En spanning is zelden een goede leermeester.
Het gaat me niet om die ene docent. Het gaat om de aanname eronder: de verantwoordelijkheid voor het niet-begrijpen ligt bij de leerling. Terwijl je ook een andere vraag kunt stellen. Wat moet ik anders doen om deze leerling te bereiken?
Dat is geen vraag van iemand die gefaald heeft. Dat is een vraag van iemand die bereid is te leren. Misschien wel de meest professionele vraag die een docent zichzelf kan stellen.
En het is precies de vraag die in organisaties zo vaak níet gesteld wordt.
We evalueren ons suf, en leren weinig
Ik geloof dat de meeste professionals elke dag opstaan met de intentie om iets goeds te doen. Dat leraren leerlingen willen helpen groeien. Dat hulpverleners het beste willen voor de mensen die ze begeleiden. Dat leidinggevenden het goed voorhebben met hun team.
Juist daarom fascineert één vraag me al jaren: waarom leren we zo weinig van fouten?
Niet omdat we niet evalueren. Integendeel. We evalueren ons suf. We auditten ons wezenloos. We maken verbeterplannen, jaarthema's, dashboards, kwartaalanalyses en reflectiebijeenkomsten over de opbrengsten van eerdere reflectiebijeenkomsten.
En toch keren overal dezelfde patronen terug. In organisaties, in het onderwijs, in de zorg, in de jeugdzorg. En ja, ook bij mezelf.
Hoe langer ik erover nadenk, hoe minder ik geloof dat dit een organisatievraagstuk is. Misschien is het vooral een mensenvraagstuk. En daar ligt ook de sleutel tot wat een organisatie wél lerend maakt.
De fout is niet het probleem
Wat me steeds meer opvalt: fouten op zichzelf zijn zelden het grootste probleem.
De echte schade ontstaat wanneer dezelfde fouten zich blijven herhalen. Wanneer signalen jarenlang worden genegeerd. Wanneer iedereen ziet dat iets niet werkt, maar niemand de vraag stelt waarom.
Je herkent het misschien niet meteen als "niet leren van fouten". Maar denk eens aan:
- De leidinggevende die voor de derde keer in twee jaar wordt vervangen, omdat het opnieuw "geen goede match" bleek.
- Het verloop dat jaar in jaar uit boven de twintig procent ligt. Het ziekteverzuim dat hoog blijft. Het aantal burn-outs dat toeneemt.
- De klant die overstapt naar de concurrent, en van wie je achteraf zegt dat hij toch vooral op prijs kocht.
- De jongere die van instelling naar instelling verhuist, zonder dat iemand zich afvraagt wat die opeenvolgende afwijzingen met hem doen.
- De reorganisatie die opvallend veel lijkt op die van vijf jaar geleden.
Op het eerste gezicht losse gebeurtenissen. Maar er is één overeenkomst. Telkens haakt er iemand af: een medewerker, een klant, een leerling, een jongere. En in plaats van nieuwsgierig te worden naar wat dat ons probeert te vertellen, vinden we een verklaring waarom het gebeurde.
Misschien begint "niet-leren" precies daar. Op het moment dat verklaren belangrijker wordt dan begrijpen.
"Geen goede match" is soms een gemiste les
Wat een geweldige uitdrukking is dat eigenlijk. Hij klinkt vriendelijk. Niemand heeft iets fout gedaan. Niemand hoeft zich te verantwoorden. Niemand hoeft iets te onderzoeken.
Het was gewoon, geen goede match.
Maar wanneer wordt iets eigenlijk een patroon? Bij één vertrek? Twee? Vijf? Wanneer dezelfde functie steeds moeilijk vervulbaar blijkt. Wanneer medewerkers blijven vertrekken. Wanneer leidinggevenden elkaar in hoog tempo opvolgen.
Is het dan nog steeds een kwestie van "geen goede match"? Of proberen die gebeurtenissen ons iets te vertellen?
Soms zijn onze verklaringen zo overtuigend dat we niet meer hoeven te onderzoeken wat er werkelijk gebeurde. En dan is "geen goede match" geen conclusie meer. Dan is het een gemiste les.
"We hebben alles volgens protocol gedaan"
In de jeugdzorg zie ik dat regelmatig terug. Wanneer een plaatsing mislukt, wanneer ouders afhaken, wanneer er incidenten zijn. Dan hoor je vaak, gesproken of onuitgesproken: we hebben alles volgens protocol gedaan.
En soms klopt dat. Alle formulieren ingevuld. Alle stappen gezet. Alle procedures gevolgd.
Maar de vraag die er werkelijk toe doet is niet: hebben we gedaan wat het protocol voorschreef? De vraag is: hebben we kunnen bieden wat deze jongere, deze ouders, nodig hadden?
Dat zijn twee totaal verschillende vragen. De eerste gaat over verantwoorden. De tweede over leren. En juist die tweede is vaak veel ongemakkelijker. Want het antwoord zou kunnen zijn dat ons aanbod niet passend was. Dat we iets niet hebben gezien. Dat we iets nog niet begrijpen.
Een organisatie die wil leren, leert die tweede vraag te stellen. Ook als de eerste al met "ja" beantwoord is.
"Die klant paste niet bij ons"
In commerciële organisaties zie ik hetzelfde. Een klant vertrekt, en de keurige verklaringen volgen. Ze waren te prijsgevoelig. Ze zochten eigenlijk iets anders. Ze pasten niet echt bij ons.
Soms is dat waar. Maar soms voorkomen die verklaringen dat we een ongemakkelijker vraag stellen. Wat hebben wij gemist? Waar zijn wij gestopt met luisteren?
Ik heb organisaties ontmoet die bijna obsessief nieuwsgierig waren naar verloren klanten. Waar het nabellen van een afgehaakte klant geen uitzondering was, maar gewoonte. Niet om zichzelf te verdedigen, maar om te begrijpen.
Opvallend genoeg waren dat vaak juist de organisaties die zich bleven ontwikkelen. Soms kwamen klanten zelfs terug. Omdat iemand de moed had te vragen: wat heb ik niet gezien? Wat kan ik doen om je terug te winnen?
Misschien beschermen we onszelf
Hoe langer ik hierover nadenk, hoe minder ik geloof dat mensen niet willen leren. Ik denk dat er iets anders speelt. Ik denk dat mensen zichzelf beschermen.
Een fout raakt zelden alleen ons handelen. Vaak raakt een fout ook ons zelfbeeld. Onze professionaliteit. Onze overtuiging dat we het goed doen. En zodra een fout voelt als een aanval, ontstaat verdediging. Dan gaan we uitleggen, relativeren, verantwoorden, wegpoetsen. Alles om de spanning te verminderen. Behalve onderzoeken.
Terwijl juist daar het leren begint.
Ik herken dat bij mezelf. Zeker wanneer ik ergens veel tijd, energie of overtuiging in heb gestoken. Dan is het verleidelijk om uit te leggen waarom iets niet gelukt is. Waarom de omstandigheden lastig waren. Waarom het eigenlijk best logisch was.
En precies dan ligt er een keuze. Wil ik mezelf gelijk geven? Of wil ik begrijpen wat er gebeurd is? Die twee gaan verrassend vaak niet samen.
De paradox van succesvolle teams
Jaren geleden deed Harvard-onderzoeker Amy Edmondson een opmerkelijke ontdekking. De best presterende teams rapporteerden méér fouten dan andere teams.
Niet omdat ze er meer maakten. Maar omdat mensen zich veilig genoeg voelden om ze zichtbaar te maken. En wat zichtbaar wordt, kan onderzocht worden. Wat onderzocht wordt, kan beter.
Dit is waar de term lerende organisatie vaak blijft hangen: bij psychologische veiligheid. En dat is terecht, het is de basis. Maar ik denk dat er nog iets onder zit.
Want ook in veilige teams zie ik mensen worstelen met fouten. Niet omdat ze bang zijn voor hun collega's. Maar omdat ze bang zijn voor wat de fout over henzelf zegt.
De bestuurder die zichzelf ziet als een goede bestuurder. De docent die zichzelf ziet als een goede docent. De ouder die zichzelf ziet als een goede ouder. Wanneer iets misgaat, staat er ongemerkt meer op het spel dan de situatie zelf. De vraag wordt niet langer: heb ik iets verkeerd gedaan? Maar: ben ik misschien niet goed genoeg?
Misschien leren succesvolle teams daarom niet alleen sneller doordat er veiligheid is. Misschien leren ze sneller doordat de mensen erin hebben ontdekt dat hun waarde als mens niet afhangt van hun gelijk. Dat je tegelijk competent én lerend kunt zijn. Professioneel én onvolmaakt. Succesvol én feilbaar.
Pas wanneer mijn waarde als mens niet langer afhangt van mijn gelijk, ontstaat ruimte om werkelijk te leren.
Dat geldt voor een mens. En een lerende organisatie is niets anders dan een plek waar genoeg mensen die ruimte hebben gevonden.
Van aanspreken naar bevragen
Daar hangt ook mee samen hoe we het gesprek voeren als er iets misgaat. Het woord feedback roept bij veel mensen meteen spanning op, alsof er een oordeel aankomt. Ik gebruik daarom steeds vaker een ander woord: bevragen. Niet "waarom deed je dit?", maar "help mij eens begrijpen wat hier gebeurt." Waar aanspreken vaak leidt tot verdedigen, leidt bevragen veel vaker tot ontdekken.
Over dat verschil schreef ik eerder een apart artikel, voor wie daar dieper op in wil gaan: Feedback geven: waarom het bij veel teams averechts werkt.
Leren begint bij een betere vraag
Hoe meer ik erover nadenk, hoe meer ik geloof dat leren uiteindelijk niet begint bij betere evaluaties, meer feedback of dikkere rapporten. Het begint bij betere vragen. Vragen die nieuwsgierigheid openen. Vragen die niet meteen op zoek gaan naar schuld. Vragen die ruimte maken voor iets wat we nog niet begrijpen.
Dat geldt voor organisaties. Maar het geldt nog meer voor de mensen erin. Want fouten maken we allemaal. De echte vraag is wat we doen wanneer ze zichtbaar worden. Gaan we verklaren, verdedigen, wegkijken?
Of blijven we nieuwsgierig?
Misschien begint leren niet op het moment dat we een fout ontdekken. Misschien begint leren op het moment dat we ophouden onszelf ervoor te beschermen.
Verder met liefdevol leiderschap
Het boek - Wat als het op een liefdevolle manier kan? GROEI-Framework Liefdevol Leiderschap. Vol verhalen, reflectievragen en concrete uitnodigingen om mee te beginnen.
De GROEI-Cirkel - een leertraject waarin je het framework eigen maakt, samen met andere leiders die dezelfde beweging zoeken.
Reacties