Een leiderschapsperspectief op een woord dat ondertussen zwaarder is geworden dan we doorhebben.
Ik heb me altijd afgevraagd waarom er zoveel trainingen nodig zijn om feedback te leren geven. Blijkbaar is het niet zo eenvoudig als: zeg gewoon wat je ziet.
Er zijn regels. Veel regels. Begin met iets positiefs. Gebruik een ik-boodschap. Wees specifiek. Niet oordelen. Beschrijf gedrag. Beschrijf het effect. Check of de ander het begrijpt. Check of de ander het ermee eens is. Sluit vooral positief af.
Soms bekruipt mij het gevoel dat we meer tijd besteden aan het verpakken van feedback dan aan het gesprek zelf. En dat vind ik vreemd. Want feedback wordt vaak omschreven als een cadeau.
Maar als je een cadeau zó zorgvuldig moet inpakken dat de ontvanger het vooral niet als kritiek ervaart, is het dan nog wel een cadeau?
Waarom feedback geven bij veel teams steeds minder oplevert
Mijn opleiding ligt bij de Sociale Academie. Daar werd je in de jaren tachtig letterlijk doodgegooid met feedback. En zoals dat in die tijd ging, kwamen daar regelmatig emoties bij kijken. Soms huilbuien. Zeker tijdens de sensitivity-trainingen en groepssessies die toen populair waren.
De bedoeling was mooi. Meer zelfinzicht. Meer bewustwording. Meer persoonlijke groei.
Maar ergens onderweg lijkt feedback voor veel mensen een ander woord te zijn geworden voor: ik ga je vertellen wat er mis is met jou. En misschien is dat precies waarom zoveel mensen direct in de verdediging schieten zodra ze het woord horen.
Het woord feedback heeft inmiddels bagage. Wie het hardop uitspreekt in een team, voelt vaak meteen de spanning veranderen. Schouders gaan iets omhoog. Mensen weten: er komt iets aan.
Dat is opmerkelijk voor iets dat als cadeau bedoeld was.
Het verschil tussen aanspreken en bevragen
De afgelopen jaren ben ik daarom steeds minder gaan praten over feedback. En steeds meer over bevragen.
Niet: waarom deed je dit?
Maar: help mij eens begrijpen wat hier gebeurt.
Dat lijkt een klein verschil. Maar het verschil tussen verdedigen en ontdekken zit vaak precies daar.
Aanspreken vertrekt vanuit een conclusie. De aanspreker heeft al iets vastgesteld, en wil dat aan de ander overbrengen. De ontvanger voelt dat onmiddellijk. Wat aankomt, voelt als een oordeel, hoe netjes ook verpakt. En zodra iets als oordeel binnenkomt, gaat een deel van het brein in verdedigingsmodus. Daar leert niemand iets.
Bevragen vertrekt vanuit nieuwsgierigheid. De vrager weet nog niet wat er gebeurt. Hij wil het begrijpen voordat hij iets vindt. Dat verandert het gesprek volledig. De ander hoeft zich niet te verdedigen tegen een verwijt dat er nog niet is. Hij wordt uitgenodigd om iets uit te leggen wat hij vaak zelf ook nog niet helemaal scherp heeft.
In de praktijk gaat het bevragen vooraf aan eventuele richting geven. Eerst snappen, dan pas eventueel oordelen. Niet andersom.
"Help mij eens begrijpen"
Een paar voorbeelden van wat dit in een gesprek doet.
In plaats van "Je was vandaag niet voorbereid in de vergadering", een conclusie waar de ander niets meer mee kan dan verdedigen, kun je zeggen: "Ik merkte dat je vandaag wat minder bij het gesprek leek. Help mij eens begrijpen wat er speelde."
In plaats van "Dit rapport is niet zorgvuldig genoeg", een oordeel over werk en daarmee impliciet over de persoon, kun je zeggen: "Ik zit met een paar plekken in dit rapport waar het mij niet helder is. Loop je ze met me door?"
In plaats van "Je communicatie naar het team mag wel beter", een vaag verwijt waar niemand iets mee kan, kun je zeggen: "Ik vraag me af hoe het team de berichten van afgelopen weken heeft opgevat. Hoe denk jij dat het is geland?"
In alle drie de voorbeelden gebeurt hetzelfde: de leider deelt zijn waarneming (ik merkte, ik zit met, ik vraag me af), nodigt de ander uit om er iets over te zeggen, en stelt zijn eigen oordeel uit tot er meer op tafel ligt. Het gesprek opent zich in plaats van dichtklapt.
Een belangrijke nuance: dit is geen vorm van wegduiken
Bevragen is niet hetzelfde als alles wegmasseren. Het is geen techniek om confrontatie te vermijden. Het is geen kwestie van zacht doen.
Soms is wat je waarneemt zo helder, dat er weinig te bevragen valt: een fout die niemand betwist, gedrag dat de grens over is, een patroon dat onhoudbaar is. Dan past een ander gesprek. Helder, kort, met heldere consequenties. Mild waar het kan, helder waar het moet.
Bevragen werkt in de grote middencategorie. In de gevallen waarin je niet zeker weet wat er gebeurt, in patronen waarvan je het verhaal nog niet begrijpt, in gesprekken waarin verdediging het echte gesprek in de weg zit.
Dat is verreweg de meeste situaties waarin leiders vroeger feedback gingen geven.
Waarom dit voor leiders extra urgent is
Een leider die feedback geeft, geeft niet zomaar feedback. Hij geeft feedback in een hiërarchische context. De ontvanger kan niet wegrennen. Kan vaak ook niet terugmeppen.
Dat betekent dat alle bagage van het woord feedback in zo'n gesprek extra meekomt. De medewerker wacht af, scant op signalen, leest tussen de regels door. Wat heeft de leider eigenlijk al besloten? Welke richting wil hij op? Wat moet ik gaan zeggen om hier zonder kleerscheuren uit te komen?
In dat soort gesprekken loopt eerlijke uitwisseling vast. Niet omdat de medewerker oneerlijk is. Maar omdat de setting onveilig genoeg is om verdediging als slimste strategie te maken.
Bevragen kan dat doorbreken. Niet altijd. Niet vanzelf. Maar veel vaker dan een keurig verpakt feedbackgesprek.
Wat dit vraagt van jou als leider
Bevragen is geen techniek die je inschakelt. Het is een houding die je vraagt aan te nemen, ook als je het lastig vindt. Drie dingen helpen.
De vraag oprecht stellen. Bevragen werkt alleen als je het antwoord niet al klaarliggen hebt. Een vraag waar je je conclusie al onder hebt verstopt, voelt voor de ander direct als een val. Die voel je aan, ook als ze niet hardop gesteld wordt. Dus de eerste check is aan jezelf: wat snap ik eigenlijk wel, en wat snap ik niet?
Je oordeel uitstellen, niet uitschakelen. Je hebt als leider waarnemingen, intuïties, ervaring. Die blijven van waarde. Het verschil is dat je ze pas inbrengt als je het verhaal van de ander erbij hebt. Niet eerst je conclusie, en dan vragen om begrip. Wel: eerst begrijpen, en dan kijken of je conclusie nog klopt.
Stilte aankunnen. Een bevraag-gesprek heeft pauzes. Mensen denken na. Soms duurt het even. Wie die stilte invult met de volgende vraag, of erger nog, met het zelf gegeven antwoord, sluit het gesprek voortijdig af. De stilte is waar het werk gebeurt.
Misschien begint leren bij betere vragen
Hoe meer ik erover nadenk, hoe meer ik geloof dat de meeste organisaties geen tekort hebben aan feedback. Er wordt gegeven, ontvangen, geëvalueerd, beoordeeld, besproken en geregistreerd tot je een ons weegt.
Wat ze tekortkomen, zijn vragen. Vragen die ruimte maken voor wat nog niet duidelijk is. Vragen die niet meteen op zoek gaan naar schuld of oplossing. Vragen die nieuwsgierigheid openen waar verdediging klaarstond.
Feedback geven is een vaardigheid waarvan we trainingen volgen. Bevragen is een houding waar je voor moet kiezen. Elke dag opnieuw, in elk gesprek dat ertoe doet.
Misschien begint leren niet bij betere feedback.
Misschien begint leren bij betere vragen.
Verder met liefdevol leiderschap
Het boek - Wat als het op een liefdevolle manier kan? GROEI-Framework Liefdevol Leiderschap. Vol verhalen, reflectievragen en concrete uitnodigingen om mee te beginnen.
De GROEI-Cirkel - een leertraject waarin je het framework eigen maakt, samen met andere leiders die dezelfde beweging zoeken.
Reacties