In een exitgesprek kreeg een medewerker te horen dat het haar aan flexibiliteit had ontbroken.
Toen we doorvroegen, ontstond een ander beeld. Roosters veranderden regelmatig. Er werd steeds opnieuw een beroep op haar gedaan. Een vrije dag werd toch een werkdag. Niet omdat iemand dat zo wilde, maar omdat de situatie erom vroeg.
Wat eigenlijk een organisatievraagstuk was, werd onderweg een medewerkersvraagstuk. Tekort aan flexibiliteit.
Het bijzondere is dat niemand dat heeft besloten. Er zat geen kwade wil achter, geen moment waarop iemand dacht: laten we dit bij haar neerleggen. Het schoof gewoon op, over een paar maanden, tot het label op de verkeerde plek was blijven liggen.
Hoe een label van plaats verandert
Dit patroon kom ik overal tegen, in elke sector. Een organisatie loopt tegen iets aan. De druk is hoog, de bezetting krap, de planning kwetsbaar. Om het werkend te houden wordt er telkens net iets meer gevraagd van de mensen die het aankunnen.
Zolang dat lukt, valt er niets op. Het systeem functioneert immers.
Pas als iemand het niet meer volhoudt, wordt er een verklaring gezocht. En die verklaring wordt bijna altijd gezocht in de persoon. Te weinig flexibel. Niet stressbestendig genoeg. Past niet bij het tempo.
Dat is geen boze opzet. Het is hoe onze aandacht werkt. De medewerker is zichtbaar en concreet. De context is diffuus, historisch gegroeid en van iedereen tegelijk. Het is simpelweg makkelijker om naar de mens te wijzen dan naar de inrichting.
Maar gedrag staat zelden op zichzelf. Het ontstaat in een context die energie geeft of wegneemt, die vertrouwen laat groeien of onzekerheid voedt. Wie alleen kijkt naar wat er aan de oppervlakte gebeurt, ziet de helft.
De mensen die zelden nee zeggen
Een directeur in de ouderenzorg vertelde me iets wat hem al langer bezighield. In zijn organisatie kwam langdurig ziekteverzuim opvallend vaak voor bij medewerkers die jarenlang waren blijven doorgaan. Mensen die zelden nee zeiden. Die altijd bereid waren een extra dienst te draaien. Die collega's niet wilden laten vallen.
Bij jongere medewerkers zag hij vaker kort verzuim. Even afstand nemen, herstellen, weer verder.
Geen oordeel over generaties. Gewoon een patroon dat hem opviel.
Wat mij daarin bezighoudt, is dat de eerste groep nooit als risico wordt gezien. Dit zijn de mensen die je in functioneringsgesprekken prijst. Die je noemt als voorbeeld. Die je belt als het rooster scheurt, omdat je weet dat zij ja zeggen.
Adam Grant beschrijft in Give and Take dat gevers zowel bovenaan als onderaan terechtkomen. Hetzelfde gedrag, twee tegengestelde uitkomsten. Het verschil zit niet in hoeveel ze geven, maar in of er grenzen zijn.
En hier zit de kern: die grens hoeft niet van de medewerker te komen. Van iemand die zich verantwoordelijk voelt voor zijn collega's, kun je moeilijk verwachten dat hij zichzelf beschermt tegen een beroep dat elke keer opnieuw gerechtvaardigd is. Er is altijd een goede reden. Er is altijd iemand die anders in de kou staat.
Die grens moet uit de organisatie komen.
Verzuim terugdringen begint bij de context, niet bij de medewerker
De meeste inspanningen om verzuim terug te dringen richten zich op de persoon die uitvalt. Gesprekken, interventies, begeleiding, een traject. Dat is niet verkeerd en het is vaak precies wat iemand nodig heeft.
Maar het is reparatie. Het lost op wat er is gebeurd, zonder iets te veranderen aan wat het volgende geval veroorzaakt.
De vraag die meer oplevert is een andere. Niet: wat is er met deze medewerker aan de hand? Maar: wat vraagt deze plek van mensen, en is dat vol te houden?
Dat is een ongemakkelijkere vraag, omdat het antwoord bij de organisatie ligt en dus bij de leiding. Het is ook de enige vraag waarvan het antwoord iets verandert voor de mensen die er nu nog wél staan.
Misschien vertelt langdurig verzuim ons dus niet alleen iets over de belastbaarheid van individuen. Misschien vertelt het ons vooral iets over hoe wij onze organisaties hebben ingericht.
Vier vragen die iets anders opleveren
Wie die beweging wil maken, kan beginnen met vier vragen. Ze zijn eenvoudig, maar ze verleggen de aandacht van de mens naar de omgeving waarin die mens werkt.
- Is dit een incident of een patroon? Eén iemand die uitvalt is een persoonlijk verhaal. Drie mensen met eenzelfde profiel die in twee jaar uitvallen is een ontwerpvraagstuk. Het verschil zie je alleen als je durft te tellen.
- Welk gedrag belonen we, zonder dat we het doorhebben? Wie krijgt waardering in jouw organisatie? Vaak is dat degene die bijspringt, die overwerkt, die het oplost. En daarmee vertel je iedereen wat hier de norm is, zonder dat je het ooit hebt opgeschreven.
- Heeft dit team wat het nodig heeft? Niet: doet dit team zijn best. Maar: staan de middelen, de bezetting en de ruimte in verhouding tot wat we vragen? Als het antwoord structureel nee is, is inzet geen oplossing maar uitstel.
- Wat kan ik regelen dat zij niet kunnen regelen? Als leider beweeg je buiten de cirkel van invloed van je team. Je kunt beleid tegenhouden dat niet werkt, roosterafspraken veranderen, ruimte maken waar zij alleen kunnen vragen. Dat is waar jouw positie het verschil maakt.
Geen van deze vragen levert een snel antwoord op. Ze leveren wel een ander gesprek op, en dat is precies het punt.
Loyaliteit hoeft niet begrensd te worden. Organisaties wel.
Betrokkenheid is geen risico dat je moet indammen. Het is het mooiste wat een organisatie kan overkomen: mensen die zich verantwoordelijk voelen voor het geheel, niet alleen voor hun eigen taak.
Wat begrensd moet worden, is wat de organisatie daarvan vraagt.
Want de mooiste vorm van loyaliteit is niet dat iemand jarenlang alles opvangt. Het is dat iemand jarenlang gezond, met plezier en vanuit vakmanschap zijn werk kan blijven doen.
Binnen het GROEI-Framework raakt dit aan twee dingen tegelijk. Aan Ondersteun en Verbind, omdat het gaat over de voorwaarden die je schept voordat je iets vraagt. En aan liefdevol grenzen stellen, omdat begrenzen hier geen beperking is maar bescherming. Liefdevol leiderschap is niet grenzeloos meebewegen. Het is helder zijn over wat houdbaar is, ook als niemand erom vraagt.
Zij vertrok met het label 'te weinig flexibel'.
Wat zou er zijn gebeurd als dat label eerst bij de organisatie was gelegd?
Dit artikel komt voort uit het GROEI-Framework Liefdevol Leiderschap. Meer lezen over hoe je richting geeft zonder te forceren, staat in het boek Wat als het op een liefdevolle manier kan?
Reacties