Waarom liefdevolle zorg begint vóór de cliënt
Onlangs sprak ik een zeer ervaren leidinggevende. Al zo'n twintig jaar werkt zij in leidinggevende en eindverantwoordelijke functies.
Er was iets misgegaan. Niets dramatisch, maar wel iets waarvan ze aannam dat het inmiddels door de organisatie zou rondzingen. Ze had zich voorbereid op opmerkingen. Op vragen. Op beelden die misschien al over haar waren ontstaan. Het bleek niet te zijn rondgegaan. De betrokken collega's hadden het besproken, opgelost en waren verdergegaan.
Ze was oprecht verbaasd. In twintig jaar had ze, naar eigen zeggen, niet eerder in een organisatie gewerkt waarin zo weinig over elkaar werd gepraat.
Ze had zich alvast gewapend. En nu bleek dat niet nodig.
De paradox van de zorg
Zorgprofessionals hebben iets geleerd wat we in organisaties goed kunnen gebruiken. Wanneer een cliënt boos wordt, zich terugtrekt of niet meewerkt, proberen we verder te kijken. Wat heeft iemand meegemaakt? Wat probeert hij duidelijk te maken? Wat gebeurt er in zijn omgeving? Dat lukt natuurlijk niet iedere keer. Maar we herkennen het als onderdeel van het vak.
Totdat degene tegenover ons een collega is.
Die reageert kortaf, komt een afspraak niet na of heeft alweer bezwaar tegen een verandering. Dan ligt een andere verklaring ineens voor het grijpen: daar heb je hem weer. Zo is zij nu eenmaal.
Dat woordje 'we' laat ik hier graag staan. Nieuwsgierig blijven klinkt prachtig als je erover schrijft. Zeker wanneer degene over wie je schrijft vandaag niet naast je zit.
Ook het gedrag van die collega ontstaat ergens. Dat ontslaat hem niet van verantwoordelijkheid. Het geeft ons wel iets te onderzoeken voordat we denken te weten hoe hij in elkaar zit.
Er was ooit een vuurtje
Waarom ben je ooit in de zorg gaan werken? Ik vraag het teams vaak. Ik vermoed, en weet inmiddels, dat weinig mensen dan beginnen over een bijzonder aantrekkelijk registratiesysteem. Meestal was er iets anders. Je wilde iets betekenen. Iemand zien. Er zijn wanneer het moeilijk werd.
In mijn werk met teams, leidinggevenden en bestuurders kom ik dat vuurtje nog vaak tegen. Ook bij mensen die moe zijn of behoorlijk kritisch op hun organisatie. Hun betrokkenheid is niet altijd verdwenen. Soms kost het vooral veel moeite om haar nog in het werk kwijt te kunnen.
We noemen iemand veranderingsmoe, ongemotiveerd of weinig proactief. Bij een plant die niet groeit kijken we doorgaans eerst naar licht, water en ruimte. Een functioneringsgesprek met de ficus geeft zelden zichtbaar effect.
Bij mensen hoort die vraag naar omstandigheden er ook bij. Kunnen ze hun vak gebruiken? Is er steun als het lastig wordt? Wat gebeurt er als ze zeggen dat iets niet goed gaat? Vertrouwen, duidelijkheid en fijne collega's kunnen het vuur voeden. Voortdurende werkdruk, onbegrijpelijke besluiten en weinig invloed kunnen het kleiner maken. Hoe dat uitpakt verschilt per persoon. Juist daarom wil ik weten wat er gebeurt.
Wat we vragen en wat we organiseren
In een ggz-organisatie moet de productiviteit omhoog. Begrijpelijk: financieel moet het gezond worden. Maar bij behandelaren kan dat landen als: minder tijd voor mijn cliënt. Hoe harder wij erop drukken, hoe groter de afstand kan worden.
'Hoe kunnen we meer betekenen voor meer cliënten?' opent een ander gesprek. Welke gesprekken helpen werkelijk verder? Waar verliezen we tijd aan dubbele registratie of haperende ICT? Meer tijd is niet vanzelf meer effect. Minder gedoe kan ruimte maken voor goede zorg.
Bij verzuim zie je iets vergelijkbaars. We willen dat mensen gezond blijven en bedanken steeds dezelfde collega's omdat ze wéér een extra dienst draaien. Oprecht bedankt. Ondertussen wordt hun bereidheid om in te springen een vast onderdeel van onze personeelsplanning. Wie merkt wanneer het te veel wordt? En wie organiseert dat het minder nodig is?
We vragen medewerkers om ander gedrag. Wat moedigen we met onze eigen keuzes ondertussen aan?
Wat sterke teams mij laten zien
De teams die mij fascineren hebben ook werkdruk, ingewikkelde cliënten en roosters die niet vanzelf passen. Ook daar botsen mensen.
Toch gebeurt er iets waar ik graag meer van wil begrijpen. Ze weten voor welke cliënten ze er zijn en waar ze goed in zijn. Ze dragen de normen: voor kwaliteit, productiviteit, financiën en onderlinge samenwerking.
Met dragen bedoel ik dat ze die normen kennen, belangrijk vinden, er een mening over hebben, onderzoeken wat ze zelf kunnen beïnvloeden en bespreken wanneer normen knellen of elkaar in de weg zitten.
In deze teams vragen collega's hulp voordat ze vastlopen. Een fout kan besproken worden zonder dat iemand daarmee zelf een fout wordt. Er wordt gelachen, er wordt gevierd. Leidinggevenden zijn beschikbaar wanneer dat nodig is. Ze praten veel mét elkaar. Dat scheelt overigens een hoop gesprekken óver elkaar. Spanning hoeft er niet eindeloos rond te zingen.
Wat maakt dat mogelijk? Wat doen zij zelf en wat doet hun leidinggevende? Hebben ze meer ervaring, een andere bezetting of een minder zware opgave? Een goed voorbeeld geeft ons onderzoeksmateriaal. Nog geen recept.
Luisteren zonder de verklaring alvast klaar te hebben
En als het ergens minder goed gaat?
Mensen zoeken elkaar op wanneer ze teleurgesteld of gefrustreerd zijn. Dat kan steun geven. Eindelijk iemand die begrijpt wat je bedoelt. Maar een gesprek kan ook steeds hetzelfde rondje gaan lopen. Een onbegrijpelijk besluit wordt bewijs dat de directie nooit luistert. Een volgende ervaring past daar moeiteloos bij.
Aan de directietafel kan hetzelfde gebeuren. Alleen dan andersom. Daar heet het al gauw een gedeeld beeld. 'Dit team wil gewoon niet veranderen.' Misschien klopt dat. Misschien probeert het team iets te beschermen wat wij nog onvoldoende hebben begrepen. De ervaring dat je niet gehoord wordt doet ertoe. Wat er precies is gebeurd, welke verklaring je eraan geeft en wat je denkt dat de ander ermee bedoelde, verdienen onderzoek. Aan beide kanten.
Wie de meeste bevoegdheden heeft, draagt daarin een bijzondere verantwoordelijkheid. Een bestuurder kan niet volstaan met vaststellen dat medewerkers een verkeerd beeld hebben, dat 'het niveau van ons middenmanagement te laag is' of dat de cultuur 'niet goed is'. Wat hebben onze eigen keuzes, reacties en stiltes daaraan bijgedragen?
Luisteren krijgt betekenis in wat erop volgt. Soms vraagt iets om herstel, een ander besluit of een grens. Ook ervaringen waarin het onder vergelijkbare omstandigheden wél lukt, kunnen iets zichtbaar maken wat in het vastgelopen gesprek uit beeld is geraakt.
Een omgeving waarin goede zorg kan groeien
Mensen nemen hun ambities, overtuigingen en ervaringen mee naar het werk. Daar ontmoeten ze onze afspraken, systemen en gewoonten. Wie initiatief neemt en vooral extra werk krijgt, bedenkt zich de volgende keer misschien even. Wie hulp vraagt en steun krijgt, durft dat waarschijnlijk opnieuw.
Wat we doen ontstaat in die wisselwerking. En met ons eigen handelen veranderen we de omgeving weer.
Dat bedoel ik met organisatiecontext: hoe we het werk organiseren en wat er dagelijks tussen ons gebeurt. Iedereen bouwt daaraan mee. Een bestuurder die prioriteiten kiest, een leidinggevende die ruimte maakt, een collega die een afspraak nakomt. Ieder vanuit zijn eigen plek. Wie meer kan beslissen, heeft ook meer te organiseren en te beschermen.
Liefdevolle zorg begint vóór de cliënt
We vragen veel van zorgprofessionals. Geduld. Nabijheid. Achter moeilijk gedrag blijven kijken. Grenzen stellen en de ander toch als mens blijven zien. Na een ingewikkelde dag weer beschikbaar zijn.
Daar mogen zij ook iets voor terugverwachten. Steun wanneer het moeilijk wordt. Ruimte om hun vak goed uit te oefenen. En iemand die een grens trekt als het werk steeds meer vraagt dan zij kunnen volhouden. Liefde is geen extra dienst die je na een volle werkweek nog even draait.
Hun waarde als mens neemt bovendien niet af wanneer ze moe worden, ziek zijn of tijdelijk minder kunnen bijdragen. Juist dan blijkt wat onze zorg voor elkaar betekent.
Ik denk nog even terug aan die leidinggevende. Ze had zich al voorbereid op wat anderen misschien zouden zeggen. Het bleek niet nodig.
Hoeveel mensen komen zo naar hun werk? Betrokken bij hun cliënten, goed in hun vak, en ondertussen op hun hoede voor elkaar.
Het is één voorbeeld. Tegelijk raakt het aan iets groters: hoeveel ruimte en energie houden mensen over voor goede zorg, in de omgeving die we samen maken?
Wat zou er vrijkomen als die omgeving hen meer hielp?
Dit artikel komt voort uit het GROEI-Framework Liefdevol Leiderschap.
Reacties